CO-Leadership

BAB V

KEPEMIMPINAN GANDA

            Menurut Bernard, Drob, dan Lifshutz (1987), kepemimpinan ganda dapat didefinisikan sebagai "dua atau lebih profesional kesehatan mental bekerja bersama-sama dalam pengobatan entitas yang sama "(hal. 96). Model kepemimpinan ganda telah lama digunakan untuk meningkatkan pelatihan baik dan terapipengalaman. Meskipun pelopor psikoterapi seperti Alfred Adler dan Sigmund Freud menggunakan beberapa terapis untuk meningkatkan pengobatan, menulis pada subjek kepemimpinan ganda oleh para praktisi ini sangat jarang (Dreikurs,
Shulman, & Mosak, 1984). Hadden (1947) pertama mengomentari kepemimpinan ganda
lebih dalam hal terapis kelompok pelatihan daripada membahas dampak pada klien. Kemudian, Lundin dan Aronov (1952) yang dikreditkan dengan referensi pertama untuk efek dan manfaat kemungkinan penggunaan lebih dari satu pemimpin dalam satu kelompok dan dengan demikian membuka pintu untuk masa pemeriksaan penggunaan kepemimpinan ganda  dalam kelompok konseling. Selama 70 tahun terakhir sejak berdirinya, co-terapi telah secara luas dipraktekkan sebagai pilihan pengobatan untuk kelompok konselor, dan Sejumlah penulis telah membahas manfaat dan keterbatasan dari Pendekatan (Bernard, 1995; Gafni & Hoffman, 1991; Roller & Nelson, 1991). Dalam survei hanya co-terapi praktek, Roller dan Nelson (1991) melaporkan bahwa 85% dari sampel mereka digunakan bersama-terapi dalam praktek mereka konseling kelompok. Fall dan Menendez (2002) meninjau literatur co-kepemimpinan dan melaporkan bahwa meskipun co-kepemimpinan secara luas dipraktekkan, positif dan negatif hasil dari modalitas ini sebagian besar telah diabaikan oleh penelitian. Bab ini menyediakan
ikhtisar bukti anekdot dari keuntungan dan kerugian co-kepemimpinan. Kami juga menguraikan cara-cara khusus untuk memupuk coleadership sehat hubungan.

5.1. Keuntungan kepemimpinan ganda

1.      Dua kepala lebih baik dari satu: Dalam setiap pertemuan kelompok, ada banyak hal untuk mengurus pada satu waktu. Pemimpin kelompok memahami bahwa kelompok (secara keseluruhan), subkelompok, individu, dan pemimpin dinamika yang terjadi secara bersamaan. Selain itu, masing-masing elemen-elemen ini memiliki aspek-aspek proses dan konten untuk setiap interaksi. Yang cukup sedikit untuk mengurus secara terus-menerus! Co-kepemimpinan manfaat para pemimpin dengan menyediakan set ekstra mata dan telinga untuk menyerap semua interaksi kelompok. Secara teori, ada
kemungkinan lebih besar bahwa tim akan hadir untuk semua penting potongan interaksi dan menyediakan tingkat yang lebih besar wawasan. Seringkali, seorang pemimpin akan memfasilitasi dialog saat ini sementara lainnya berfungsi sebagai pengamat proses. Jelas, manfaat ke anggota kelompok terletak pada potensi terapi yang tersedia dari perhatian pemimpin ', materi yang lebih dalam dapat diproses jika material tidak sedang "tidak terjawab" oleh pemimpin kewalahan.

2.      Kelancaran pengobatan: Keadaan darurat terjadi dalam kehidupan semua orang, dan pemimpin kelompok tidak kebal ini kerut kehidupan. Tanggung jawab keluarga, penyakit, dan krisis klinis adalah beberapa yang umum alasan mengapa para pemimpin kelompok bisa membatalkan kelompok. Membatalkan kelompok dapat menjadi mimpi buruk logistik bagi pemimpin kelompok karena dia harus menghubungi semua anggota kelompok. Co-memimpin memungkinkan kelompok untuk melanjutkan jika seorang pemimpin harus melewatkan kelompok Co-leadershCo-kepemimpinan: Pemikiran dan Implementasi • 121 tanpa menyebabkan gangguan dalam pelayanan konseling. Co-pemimpin manfaat dengan melarikan diri dari masalah menghubungi semua kelompok
anggota untuk membatalkan sementara anggota kelompok menikmati kontinuitas
pengobatan.

3.      Memperagakan hubungan yang sehat: Banyak orang yang masuk kelompok yang berjuang dengan hubungan interpersonal pada saat mereka hidup. Kembali ke hubungan masa lalu, banyak dari orang-orang yang sama dibesarkan di rumah di mana hubungan suami-istri itu kacau atau tidak komunikatif. Co-kepemimpinan memberikan yang sangat baik kesempatan bagi anggota kelompok untuk mengalami hubungan yang sehat
seperti yang diperagakan oleh pasangan co-pemimpin. Untuk model hubungan yang sehat, co-pemimpin harus menunjukkan penghormatan terhadap yang lain co-pemimpin. Menghormati mewujud dalam yang baik keterampilan mendengarkan, mempercayai pasangan Anda, dan mengelola konflik dalam dengan cara yang sehat. Unsur terakhir, mengelola konflik, tampaknya dampak kelompok secara intens. Sama seperti banyak orang tua di dunia, beberapa co-pemimpin percaya bahwa "kita tidak harus melawan
di depan anak-anak (misalnya, anggota kelompok) "Meskipun kita lakukan. Tidak mendorong Anda untuk berjuang dan berdebat di depan kelompok, kelompok anggota (dan anak) dapat belajar pelajaran berharga tentang bagaimana mencapai kesepakatan atau setuju untuk tidak setuju dengan mengamati rekan-pemimpin bekerja keluar masalah. Aku (kaf) adalah co-memimpin kelompok pencegahan kekerasan dalam rumah tangga untuk pria, ketika rekan-pemimpin mengatakan sesuatu yang saya tidak setuju
dengan. Seperti masalah interpersonal banyak, itu bukan yang saya pikir dia salah dan aku benar, melainkan lebih bahwa saya melihat masalah ini cara yang berbeda. Aku menunggu sampai dia selesai maksudnya, dan aku berkata, "Sally, saya melihat masalah yang sedikit berbeda. Apakah Anda keberatan jika saya berbagi ide saya dengan Anda dan kelompok? "Dia hormat setuju, dan saya berbagi sudut pandang saya. Pada akhir diskusi singkat kami, tidak salah satu dari kami telah berubah perspektif kita, tetapi kita
masing-masing bisa menghormati dan menghargai sudut pandang lain. Para anggota kelompok tampak terkejut. Satu orang mengatakan dia mengira aku akan mulai "panik" setiap menit karena dia akan tidak "melihat hal-hal cara saya." diproses Kami insiden ini, dan sebagian besar anggota kelompok tercermin bahwa ketidaksetujuan hormat itu
bukan sesuatu yang mereka sudah terbiasa untuk mengalami. Kami mampu mengambil bahwa interaksi kecil dan mengacu pada beberapa kesempatan selama kelompok masa depan dan komentar proses membuat setiap waktu kita atau anggota kelompok tidak setuju dengan cara yang hormat.

5.2. Kekurangan kepemimpinan ganda

Kerugian dari co-kepemimpinan berfokus terutama pada konsekuensi disfungsi dalam hubungan co-pemimpin. Dua yang pertama kerugian perhatikan masalah yang paling umum, dan yang ketiga menyoroti lebih praktis keprihatinan.
1. Kelompok lebihmenyukai co-Leadrship: Power perjuangan antara co-pemimpin kerusakan baik efektivitas kepemimpinan dan co-kelompok proses untuk anggota. Fall dan Wejnert (2005) mencatat bukti bahwa dari perebutan kekuasaan termasuk membuat tanggapan yang melemahkan
co pemimpin-lain input, mengabaikan anggota yang tampaknya terhubung ke yang lain co-pemimpin, dan membayar perhatian ekstra para anggota yang tampaknya tidak "seperti" yang lain co-pemimpin, sehingga menciptakan pemimpin berbasis subkelompok. Dialog ini menggambarkan konflik:
Seorang anggota: Saya setuju dengan apa yang Anda (Co-pemimpin 1) mengatakan tentang
cara saya tampil sebagai sombong kepada orang lain. Aku senang kau menelepon
saya di atasnya dan hanya tidak duduk kembali dan membiarkan aku merusak kelompok.
Co-pemimpin 1: Butuh banyak keberanian untuk memiliki aspek dari diri Anda sendiri.
Kemampuan Anda untuk menangani umpan balik saya juga menunjukkan yang luar biasa
pertumbuhan.
Co-pemimpin 2: Yah, aku sedikit khawatir bahwa Anda tidak mendengarkan
umpan balik dari anggota lain dari kelompok. Ini akan
telah baik jika Anda bisa sampai pada kesimpulan bahwa pada
Anda sendiri, tanpa Co-pemimpin 1.
Karakteristik lain dari perebutan kekuasaan adalah disfungsional
pola komunikasi yang dikenal sebagai tandeming (Gallogly & Levine,
1979). Tandeming terjadi ketika pasangan co-kepemimpinan melihat lisan
interaksi sebagai cara untuk mendapatkan legitimasi dan kekuasaan dalam
kelompok. Akibatnya, setiap kali salah satu fasilitator berbicara, yang lain mengikuti
up. Sebagai contoh:
Anggota kelompok: Saya kira saya sedikit takut untuk berbagi
aspek diriku sendiri. Saya biasanya orang yang sangat pribadi.
Co-pemimpin: Itu benar-benar normal. Berbagi risiko.
Co-pemimpin B: Ya, dan itu adalah normal untuk merasa cemas tentang apapun
risiko.
Anggota kelompok: saya ingin berubah. Aku tidak mengatakan aku tidak akan
berbagi, tapi aku harus mudah ke dalamnya.
Co-pemimpin B: sifat dari proses ini adalah bahwa, saat Anda berbagi,
Anda akan mendapatkan lebih banyak digunakan untuk itu.
Co-pemimpin A: Ya, setiap kali Anda berbagi akan membawa Anda lebih dekat untuk
bahwa kenyamanan Anda cari.

5.3. Co-kepemimpinan: Pemikiran dan Implementasi

Dalam tandeming, co-pemimpin tidak selalu bertentangan satu sama lain; interaksi verbal sebagai gantinya, mereka telah diidentifikasi sebagai sarana yang berharga untuk terhubung ke grup, dan di masa kanak-kanak hubungan, masing-masing sedang mencoba untuk menyambung sebanyak mungkin. Kesamaan dari co-pemimpin pesan dapat dikonseptualisasikan seperti penggunaan co-pemimpin 'identifikasi untuk menghubungkan dan memvalidasi yang lain co-pemimpin. Masalah yang timbul dari ini dinamis adalah bahwa umpan balik dua kali lipat dan mungkin kehilangan potensinya, atau kelompok dapat menunggu untuk mendengar kedua pemimpin kelompok sebelum menjawab. Selain efek dari tandeming pada interaksi anggota grup, jika co-pemimpin pesan yang kontradiktif bukan validasi, maka pola tersebut menjadi bukti yang kompetitif perebutan kekuasaan yang mengalihkan perhatian dari proses kelompok (Jatuh & Wejnert, 2005).
2. Ketidakcocokan masalah: Seperti harus jelas sekarang, co-kepemimpinan memperoleh kekuatan terapeutik dari hubungan antara co-pemimpin. Ketika co-pemimpin yang tidak kompatibel, hubungan tidak akan tumbuh dan nilai terapi co-terkemuka berkurang. Dua umum jenis co-pemimpin ketidakcocokan termasuk perbedaan kepribadian dan bentrokan teoritis.
Kami yakin Anda telah bekerja dengan orang yang Anda temukan sangat mengganggu. Dalam sehari-hari keberadaan Anda, orang paling eksis di sebuah kontinum mulai dari sangat menyenangkan untuk sangat dislikable, menurut pendapat Anda. Ketika dua co-pemimpin menemukan dirinya memimpin kelompok dimana salah satu atau kedua menemukan co-pemimpin lainnya yang sangat dislikable, kedua kelompok dan hubungan co-pemimpin menderita. Dalam sederhana istilah, gaya kepemimpinan otoriter bentrokan dengan laissez-faire
pendekatan. Pemimpin yang menikmati struktur akan konflik dengan orang-orang yang menikmati lebih terbuka-berakhir proses. Pemimpin yang menggunakan humor gosok pemimpin yang lebih serius dengan cara yang salah. Kepribadian kutub berlawanan tidak cenderung bekerja dengan baik di co-kepemimpinan situasi kecuali setiap orang bersedia menghabiskan sejumlah besar waktu pemrosesan perbedaan dan menemukan cara untuk menghormati perbedaan-perbedaan untuk kemajuan kelompok. Perbedaan teori merupakan cabang dari konflik kepribadian, terutama karena teori merupakan filosofi batin seseorang tentang proses perubahan dan, oleh karena itu, harus konsisten dengan seseorang kepribadian. Namun, karena banyak praktisi tidak mengambil waktu untuk berpikir mendalam tentang teori, ada kemungkinan bahwa beberapa dasar perbedaan tentang apa yang merupakan perubahan dan bagaimana menuju ke sana mungkin timbul dalam co-memimpin tim. Penting untuk dicatat bahwa beberapa pendekatan teoritis memang tidak bekerja dengan baik dengan orang lain. Alasannya terletak pada bagaimana mereka menentukan perubahan dan proses yang satu mencapai pertumbuhan. Untuk Misalnya, seorang pemimpin kelompok orang-berpusat percaya perubahan yang berasal dari kelompok yang menciptakan lingkungan yang ditandai dengan hal positif tanpa syarat, keaslian, dan empati. Grup proses mencerminkan keyakinan ini, dan pemimpin akan terlibat dalam kegiatan kehormatan bahwa tujuan melalui daftar aktif, refleksi, dan proses observasi. Di sisi lain, perilaku kognitif melihat ketidakmampuan pemimpin kelompok sebagai pola pikir terdistorsi yang dapat dimodifikasi melalui restrukturisasi kognitif pembelajaran teknik. Yang timbul dari keyakinan, perilaku kognitif kelompok pemimpin kelompok menghabiskan waktu mengajar dasar-dasar terapi kognitif dan berlatih teknik-teknik dengan menggunakan contoh anggota kelompok. Bayangkan kecelakaan kereta konseling yang akan terjadi mencoba menghormati kedua pendekatan dalam konseling. Hasilnya akan membingungkan bagi anggota kelompok dan frustasi untuk grup pemimpin.
3. Masalah uang: Ketika memutuskan untuk bersama-memimpin sebuah kelompok secara pribadi praktek, kita harus mempertimbangkan pendapatan kelompok akan menghasilkan.
Meskipun benar bahwa kelompok akan melayani lebih banyak klien dalam waktu jam, juga benar bahwa anggota kelompok akan membayar lebih sedikit untuk kelompok daripada individu
konseling, sesi kelompok sering berjalan 1,5 jam, pemimpin kelompok harus faktor dalam perencanaan dan waktu pembekalan, dan jika kantor praktik pribadi Anda tidak cukup besar untuk menampung kelompok (banyak yang tidak), Anda mungkin harus melakukan perjalanan ke kantor lain untuk bertemu dengan kelompok, sehingga Anda harus menyertakan
perjalanan waktu. Sebuah perhitungan cepat dapat menunjukkan kepada Anda bagaimana uang bisa menjadi penting masalah praktis dalam keputusan untuk co-lead. Mari kita katakan bahwa Anda memimpin sebuah sekolah menengah ke grup transisi sekolah tinggi untuk remaja laki-laki dan perempuan. Anda memutuskan untuk memimpin kelompok sendiri dan melakukan perbandingan individu mungkin dibandingkan kelompok pendapatan. Kelompok ini akan memiliki delapan anggota yang akan membayar $ 30 per 1,5- jam kelompok. Penghasilan Anda akan $ 240 seminggu. Jika Anda melihat individu klien selama waktu itu, Anda bisa melihat dua klien di Anda yang normal biaya sebesar $ 90 untuk pendapatan $ 180 per minggu. Kelompok terlihat seperti masalah besar!

5.4. Co-kepemimpinan: Pemikiran dan Implementasi

Sekarang mari kita bersama-faktor kepemimpinan. Sebuah perhitungan sederhana akan membagi kelompok pendapatan oleh dua. Dalam contoh ini, Anda akan memperoleh $ 120. Seperti yang Anda lihat, hanya dengan penambahan co-pemimpin, Anda pendapatan tidak sebagus jika Anda melihat klien individu. Setiap kali Anda faktor kemungkinan komplikasi seperti perjalanan dan perencanaan waktu, Anda kehilangan uang. Hanya 30 menit ditambahkan ke awal dan akhir kelompok untuk perencanaan (ini sangat konservatif) akan dipotong menjadi keuntungan Anda. Jika Anda tidak bijaksana mengabaikan perencanaan waktu, Anda akan meningkatkan kesempatan dua kerugian pertama terjadi dalam hubungan co-pemimpin. Untuk mengimbangi kerugian ini, beberapa praktisi akan meningkat biaya atau jumlah anggota dalam kelompok mereka. Strategi lain adalah untuk menahan kelompok tersebut selama waktu yang Anda mengalami kesulitan penjadwalan klien individual. Namun, beberapa praktisi akan co-memimpin sekelompok terlepas dari mencelupkan sedikit pendapatan karena kelompok ini menguntungkan atau bertindak sebagai perubahan kecepatan dari individu konseling. Bagaimana to.Pick Co-pemimpin Untuk menuai manfaat co-kepemimpinan dan meminimalkan kerugian, kita harus fokus pada hubungan co-pemimpin. Sebagai McMahon dan Link (1984) menyatakan, "Therapist yang berpendapat bahwa cotherapy yang hubungan memiliki nilai terapi minimal, gagal untuk memahami potensi untuk jenis terapi "(hal. 385). Ini mungkin akan mengejutkan Anda untuk mengetahui bahwa hubungan co-pemimpin adalah suatu proses perkembangan seperti bahwa kelompok. Bahkan, kelompok literatur dipenuhi dengan sangat baik deskripsi model perkembangan yang melacak rekan-kepemimpinan pertumbuhan (Brent & Kelautan, 1982; Dugo & Beck, 1991; Kejatuhan & Wejnert, 2005; McMahon & Link, 1984; Musim Dingin, 1976). Model ini dapat digunakan dalam cara yang sama di mana kelompok model perkembangan yang digunakan: untuk menilai co-pemimpin kemajuan, memecahkan setiap masalah daerah, dan memperkuat positif gerakan. Selain konsultasi model perkembangan untuk ide-ide tentang bagaimana untuk mengelola bersama-kepemimpinan, Nelson-Jones (1992, hal 58) yang ditawarkan ini praktis saran untuk memilih co-pemimpin: Selalu wawancara calon rekan-pemimpin. Banyak co-pemimpin tim diciptakan keluar dari kenyamanan. Meskipun yang tidak sangat cara yang efektif untuk memilih kompatibel co-pemimpin, itu adalah realitas lapangan. Bahkan jika Anda ditempatkan dengan pemimpin-co, mendirikan sebuah pregroup pemimpin sesi untuk membahas item lainnya pada daftar ini. Bekerja dengan orang-orang yang memiliki posisi teoritis mirip dengan Anda sendiri. Anda masing-masing perlu memahami filosofi yang mendasari panduan yang Anda dan menentukan definisi dari proses perubahan. Bekerja dengan para pemimpin dengan siapa Anda dapat memiliki sebuah koperasi dan jujur hubungan. Anda awalnya tidak akan tahu ini sampai Anda terbuka mengungkapkan cara Anda melakukan sesuatu dan harapan dan impian untuk kelompok, kemudian mendengar rekan-pemimpin; s refleksi. Menilai diri sendiri selama wawancara: Berapa banyak kau menahan? Berbagi semua aspek perencanaan dan menjalankan kelompok. Pengungkapan dan bekerja sama mengurangi kejutan dalam kelompok. Setuju menggunakan perencanaan waktu untuk mendiskusikan kegiatan yang direncanakan dan konsep kemajuan anggota. Komit waktu untuk bekerja dengan satu sama lain sebelum dan setelah setiap sesi kelompok. Paling baik co-pemimpin tim I (kaf) tahu menghabiskan setidaknya 1 jam pengolahan dan bekerja pada kelompok. Beberapa menghabiskan lebih. Kami akan mendorong Anda untuk mempertimbangkan pengawasan menghadiri dari rekan-kepemimpinan, terutama jika Anda baru untuk bersama-terkemuka
atau co-terkemuka dengan orang baru. Membuat pengawasan bagian dari proses awal kepemimpinan bersama-meningkatkan kesempatan bahwa Anda akan menghindari masalah hubungan dan menyediakan tim dengan outlet harus terjadi masalah.kesimpulan Co-kepemimpinan adalah suatu modalitas kepemimpinan yang menggunakan hubungan antara
co-pemimpin sebagai alat terapi. Calon pemimpin mempertimbangkan coleading kelompok harus memahami bahwa meskipun co-kepemimpinan secara luas dilakukan, ini juga tidak diteliti dengan baik. Bukti yang bersifat anekdot menunjukkan yang co-kepemimpinan adalah efektif dan dapat menguntungkan baik anggota kelompok dan co-pemimpin. Namun, ada juga perangkap untuk proses yang harus diperhatikan untuk co-kepemimpinan efektivitas. Konsultasi perkembangan model co-pengembangan kepemimpinan untuk menilai fungsi, hati-hati prosedur seleksi, dan pengawasan berkelanjutan dan konsultasi dapat meningkatkan kesempatan produktif bersama-kepemimpinan tim.

Daftar pustaka

Dreikurs, R., Shulman, B. H., & Mosak, H. H. (1984). Multiple psychotherapy: The

use of two therapists with one patient. Chicago: Adler Institute of Chicago.

Dugo, J. M., & Beck, A. P. (1991). Phases of co-therapy team development. In

B. Roller & V. Nelson (Eds.), The art of co-therapy: How therapists work

together (pp. 155–188). New York: Guilford.

Fall, K. A., & Menendez, M. (2002). Seventy years of co-leadership: Where

are we now? Texas Counseling Association Journal, 30, 24–33.

Fall, K. A., & Wejnert, T. J. (2005). Co‑leader stages of development: An application

of Tuckman and Jensen (1977). Journal for Specialists in Group

Work, 30, 309–327.

Gafni, S. & Hoffman, S. (1991). Teaching cotherapy: Instructional and supervisory

processes. Journal of Contemporary Psychotherapy, 21, 285–289.

Gallogly, V., & Levine, B. (1979). Co-therapy. In B. Levine (Ed.), Group psychotherapy:

Practice and development, 296–305. Prospect Heights, IL:

Waveland.

Hadden, S. B. (1947). The utilization of a therapy group in teaching psychotherapy.

American Journal of Psychiatry, 103, 644–648.

Lundin, W. H., & Aronov, B. M. (1952). Use of co-therapists in group psychotherapy.

Journal of Consulting Psychology, 16, 76–80.

McMahon, N., & Links, P. S. (1984). Cotherapy: The need for positive pairing.

Canadian Journal of Psychiatry, 29, 385–389.

Nelson-Jones, R. (1992). Group leadership: A training approach. Belmont, CA:

Brooks Cole.

Roller, B., & Nelson, V. (1991). The art of co-therapy: How therapists work

together. New York: Guilford.

Winter, S. K. (1976). Developmental stages in the roles and concerns of group

co-leaders. Small Group Behavior, 7, 349–362.